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什么是“非暴力沟通”？

假设你是一家创业公司早期团队的成员，每天要工作12-14个小时，一个人干着三个人的活，那么在跟同事交流工作时，你希望听到哪种问题？

你这周能完成这项工作吗？

要这周完成这项工作的话，你需要哪些资源？

第一个是封闭性问题。答案无非是“能”或“不能”，并不关心个人付出或是想法。你也知道自己要么回答正确，要么回答错误，这样的对话可能让你莫名地紧张、反感，甚至产生防御心。

而第二个问题属于开放式问题，散发的是浓浓的关心和支持感。它期待的不是一个简短的回答，而是想要了解更多有价值的信息。当然，你还是会默默地把活给干了，但你感觉自己受到了同事的尊重和肯定。

梅尔和科隆纳都深谙精神力量对创业公司的作用。“害怕让别人失望”是创业公司的通病，他们害怕资金用光，害怕做出错误的决定或是招进来不合适的人。常年累积，这种焦虑感改变了他们的沟通方式。他们的话语变得简短生硬，他们的语气变得苛求严肃，他们的谈话内容变得直戳要害。这样简单粗暴的对话方式最终使得其创业大计功亏一篑。当人们被恐惧所牵引，就会问封闭式的问题，而获得的也只能是封闭的敷衍的答案。

语言对行为结果的影响力极大。恰当使用或滥用语言，都会对日常对话带来转变或者破坏性打击。 或许你不认为自己平时的语言带有“暴力”因子，但梅尔却目睹过用词不当带给职场的悲剧。她说：“非暴力沟通让我们重构自我表达和聆听他人的技巧，让我们学会通过观察、感知、需要、回应他人的角度来进行谈话。”

“非暴力沟通”又称“富有同理心的沟通”，其目的是强化给予和关怀的力量。如果运用得当，将会取代那些低效俗套的模式，形成新的沟通方式。

“非暴力沟通”有4个重要要素值得关切：

观察：看看当前发生了什么，别人都在说什么？在做什么？从客观的角度，把这些场景统统记录下来，不带任何主观评判和感情色彩。譬如“我听到你问我...”或者“我看你想要...”

情感分析：细判断自己的身体状况，并用形容词描述你的感官体验。疼痛？害怕？愉快？愤怒？选择与自己最直接相关的几个词，而不是影射他人的描述。因为当自身的感受被忽略、被压抑时，说明他人的行为阻碍了你们的相互理解。因此，慎重选择。譬如“我感觉非常疲惫，因为...”、“当时，它让我觉得...”

需求：根据已经识别出的情感，列出相对应的需求。思考“到底缺了哪一种，让生活这么不幸福”。是空间？感恩？平衡？支持？接纳？安全感，还是归属感？在行动前，先搞清楚自己最需要的。譬如“因为我很重视幸福感，所以我需要…”

要求: 要求和需求看似相同，实则不同。“需求”是缺少的东西，而“要求”通过某一种手段获得缺失的“需求”。通常情况下，你会从别人身上寻找，来丰富自己的生活、工作、体验。相应的，你必须考虑他人的感受和需求。而最好的办法就是换位思考，即从自己的角度体察别人的情感诉求。譬如“我在想你能不能...”或“你是否愿意帮帮我去...？”

科隆纳再一次强调了第一步“观察”的重要性。通过各种观察后，你往往会因各种各样的情感而纠结不已，于是对自己的所见所闻产生了主观的评价，然后不由自主得被它们所影响。科隆纳指出：“需要注意的是，观察和评价几乎同时发生。我们或许会观察到一些现象，如‘Jane 开会迟到了，Jane 经常开会迟到’。这些都是正常的，但当你再往深陷一点，‘Jane 完全不尊重同事，根本没把其他人放在眼里’。有了这样的想法，就已经从’观察’升级为‘评价’。所以，观察就是观察，停留在对事实的客观认知就已足够。

或许，Jane 和她的老板对其开会迟到都心知肚明，这是一个客观事实，但老板在开始批评 Jane 偷懒前，则需要给她一个解释的机会。

他可能会说，“每次开会迟到，我都认为你不能很好地按工作重要性管理好时间。”这样便给了员工更多的机会和空间，引入新的内容和信息。或许她会说，“很抱歉，最近需要花时间照顾孩子，但我认为这是私事，没必要搞得人尽皆知。”当把问题说明白之后，大家就能一起解决问题了。

非暴力沟通的目的是，强制人们删除大脑自动生成的潜台词。梅尔认为，这些潜台词让人戴着有色眼镜看人想事，阻碍了有效的工作和沟通。与其指手画脚、谩骂指责，不如先冷静思考，然后再把深思过的想法表达出来。

有策略地管理冲突

当工作中产生了冲突，人们趋于两种处理方式：

掩饰不悦，祈祷事情能自动消失；

有话直说，通常言辞未加思考过滤。

两种回应方式都是欠妥的。逃避问题只会殃及更多人，而草率盲目的“硬碰硬”则会让星星之火发展成燎原之势。

“有人的地方就有矛盾，我们要做的是学会如何应对。”

为了帮助客户理智地化解矛盾，梅尔推荐了 A-E-I-O-U 冲突管理模型。与其他解决方案不同，它的核心是争执双方都有道理，每个人的行为都有积极正面的理由。

A-E-I-O-U 分别代表 Acknowledge（承认）, Express（表达）, Identify（确认）, Outcome （结果）和 Understanding （理解）。它可以用来化解各种僵局：员工和老板之间，同辈之间，创始人之间。对于初创公司，这种方法尤为受用，因为每个人都相互认识、共同学习。无论公司历经多少风雨，无论组织建构如何，员工与管理者沟通都应该感到轻松自在。此外，找到当前棘手问题的解决方案是最终目标。而要做到这一点，首先需要“对事不对人”。

梅尔建议，在着手处理棘手问题前，先准备好可行的建议，这将有助于你保持集中，并剔除不相关、不完整的解释。从另一层面来看，准备工作也暗示出你在为正确的事情投入努力，这是好的开始。

A-E-I-O-U具体步骤：

Acknowledge承认——（发现积极的动机） ：假定争论中对方同样占理，试图理解其的苦衷，并大胆讲出来。告诉他们，自己清楚对方在试图做对的事情，而且知道这种行为背后的原因。

Express表达——（你所看到的）：确认你鉴别的积极动机，并说出自己的担忧。学着用第一人称表达感悟：“我认为 / 我感觉……”。如果你是在协调一场纷争，不如先请争执双方站出来，让其各花几分钟清楚地表达自己的观点和担忧。

Identify 确认——（提出解决方案）：明确目标，提出建议，并说出自己想要达到的效果。试着用攻击性较弱的语言沟通。把“我想要”换成“我比较喜欢...”。向他人证明，你的方案能解决更多人的麻烦，而不仅仅是你自己的，由此达成共识。

Outcome结果——（展现优势）：想想如果要让自己的反对者赞成你，需要什么？当人们意识到某一行为能带来好处时，他们的响应就会更加积极。那么，你提出的方案有什么优势？别忘了，简单的认同往往是营造和谐的利器，一句“我欣赏你的看法”或是“我欠你个人情”胜过千言万语。

Understanding理解——（寻求反馈）：无论是为下一步达成共识，亦或是共同寻求备选方案，都不妨用这样的问句开场——“我们可以一起试下，看看它能否让双方都受益？”。给其他人一个选择的机会，而不是直接把决定抛给对方。

在 A-E-I-O-U 模型中，很重要的一点是始终以解决问题为导向，以时刻保持冷静是第一要务。积极倾听，消除分歧，重新措辞，让共识变得透明。比如“我听到你说的是...”、“如果我将你最大的担忧理解为...你看对吗？”通过这样的方式，来消除对对方目的和意图的误解，也让每一方都有机会表达出自己的心声。

“就好像打网球一样，拿球的时间越长，学到的东西就越多。”

三五轮内取得胜利，对于网球运动员来说已经是很开心的了。同理，同事间也需要前前后后几个回合后，才能磨合出好的解决方案。你不能期待问题在一夜之间全部解决掉。梅尔和科隆纳都碰到过创始人间互不交流的情况，使用 A-E-I-O-U 模型可以给他们一个彼此聊天的理由，并最终演变成健康、日常的沟通。

付诸实践：

一旦决定了改变公司内部沟通的氛围时，首先自己得以身作则。正式出台一个全新的沟通机制，未免显得过于唐突、冒险、过程导向，并且会浪费不少时间。梅尔和科隆纳建议，创始人本身便是活生生的例子，是最佳的榜样，员工们跟着学习的速度会超乎想象。

如下是改变沟通方式的几个信号：

为每一项计划和目标设置清晰的预期，切忌单方面作过多地沟通。

每次指导结束后，让同事重复一遍你所讲的内容，确保他们真的懂了。告诉他们你的目的是提升自己转述信息的能力，而非质疑他们的理解能力。

尽早并时常提醒员工，欢迎他们在任何场合都勇于发表观点。你需要营造一个轻松和气的氛围，让大家敢于抛出新观点，而不害怕出错。

大方的表扬，当员工表现出相似的沟通行为时，用正面的反馈强化沟通技巧。

在与别人沟通时，关注非言语沟通。还记得“只观察，不评论”吗？如此一来，对方会真切得感受到你的关注和信任。

梅尔说：“很多人都在情绪激动或者言语刻薄的场景下，才使用非暴力沟通。实际上，你可以先在类似场景开始开始，然后逐渐拓宽使用范围。”你可以先在这样的情境下运用非暴力沟通的方法，慢慢地，你会越来越多地用到他们。

如果你打算建立一种全新的沟通机制来解决问题，强烈建议配备一个中间调解员。这个人可以是导师、顾问、或者任何了解公司运作流程的中立方。因为当一个人准备公开自己的情绪和感受时，需要有安全的缓冲空间，然后才能尽情施展。

梅尔说，如果你发现自己处于中间人的角色，要确保给自己留点余地，切忌所有问题一肩挑。相反，你需要向当事人抛出问题，引发他们独立思考，并说出自己的观点和结论。如下是你确保各方站在同一战线的几个问题：

你最终想实现什么？

你希望我提供什么帮助，以便促进你思考出下一步？

你现在走的什么路线，背后是什么原因？

你愿意把事先准备的对话跟我演练一番吗？

无论你采用什么方式引入新的沟通机制，都会遭遇挫折和反对。有趣的是，那些沟通最成问题的人，反对得越是激烈。一旦想到改变原来的说话方式，就让他们感到不自在，甚至怒发冲冠。永远都会有这些例外主义者回答：“这方式很不错，但对我行不通。”

你可以在小组讨论中使用非暴力沟通和 A-E-I-O-U模型，并用它们了解、判断抗拒者的心理因素。科隆纳说：“当反对者真诚地表达自我时，通常是他们看到了对自己好处——‘嘿，我正用着呢，这玩意儿让我可以清楚地说出我的想法，很好啊。’”

当创业公司不断成长，创始人们也需要适时调整更换新的工具和方法。改变要趁早，这样一来，每一个新入职的员工都能直接感受到在高质量、透明的沟通环境里工作——它已经成为企业文化的一部分。

“自我认知是没办法教的，但却可以耳濡目染。”

早期的创业公司，鲜有机会搭建一套长期的三维沟通机制。科隆纳说，在传统的二维文化中，人们普遍会先思考随后立刻行动。而现在要再加一个维度：沟通，思考，再行动。沟通首先需要与同事建立相互理解，然后再进入下一步。

融洽沟通的好处

科隆纳说：“当初创公司遭遇冲突，尤其是领导人间起了争执时，一切的工作都开始不协调，良好的初衷被误解，行为结果也偏离了预期。你永远不要指望一个不和谐的团队能做出好的产品。尽管总有例外存在，但对于早期团队而言，两个人间出了矛盾，整个团队都会跟着遭殃。人们会选择站队，复制错误的行为。”

梅尔说：“好的人际交往技巧与高弹性、满足感和生产力息息相关。人们开始感觉到当前的环境是最安全的，可以包容一切脆弱和赤裸裸的现实。如果公司能把这一切做出体系，那每个人就可以把更多心思花在工作上了。”

沟通给创业公司提供了根基和工具，以便于更合理的利用短缺的资源和有限的资金。“团队成员突然开始打破坚冰、相互了解，工作也越发省心不费力，生产力也大大提升。”科隆纳如是说。“这并意味着冲突和问题不会卷土重来”，梅尔说，“但你却掌握了沟通的策略和技巧。沟通是一个长期持久的话题，而非一劳永逸的。”

有时候谈话开了个好头，但当有一个不和谐的声音发出后，就逐渐跑偏失控。不要太担心，以下是几则应对的技巧，把话题从半路拉回正轨：

深呼吸、暂停、快速散步，都能彻底清空大脑，也给对话按下了重启按钮；

聊聊过去。跟同事一起，回忆曾经的艰难，公司是如何一步一步走到现在。简单的念旧使每个组员意识到自己是团队的一员，他们都肩负着同一个任务；想起上一次达成共识的时刻，也能加深情感共鸣，增加团队凝聚力。梅尔说：“跟同事聊聊旧事非常有用，比如说说内部消化，回忆漫漫长夜，想想为什么大家走到了这里？为什么这个时间点了还在努力工作？回答了这些问题，你也就能把大家拉回到一条线上。”

慢一点，停下来，回头看看来时的路，想想最初为什么而出发。团队的每个人也会被重新唤醒。时而回望，才能眺望得更远。
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